Tu Cliente Más Grande Puede No Ser tu Mejor Cliente
Llama tu cliente más grande.
Todo el mundo pone atención.
Ventas prioriza la solicitud. Operaciones ajusta el programa. Logística busca cómo adelantar la entrega. Finanzas acepta otra excepción en las condiciones de pago.
Después de todo, es una de las cuentas más importantes de la empresa.
Compra más que casi cualquier otro cliente.
Pero hay una pregunta que muchas empresas en crecimiento rara vez se hacen:
¿Tu cliente más grande también es uno de tus clientes más rentables?
No necesariamente.
Las ventas te dicen cuánto compra un cliente.
No te dicen cuánto valor queda después de hacer todo lo necesario para atenderlo.
Y conforme una empresa crece, la diferencia entre ventas por cliente y rentabilidad por cliente puede volverse cada vez más importante.
Las Ventas Pueden Dar una Imagen Engañosa
La mayoría de las empresas sabe quiénes son sus clientes más grandes.
Un reporte de ventas puede responder esa pregunta en segundos.
Ordena a tus clientes por facturación anual y las cuentas más grandes aparecen inmediatamente.
Por eso, el nivel de ventas suele convertirse en una forma sencilla de definir qué tan importante es un cliente.
Pero las ventas cuentan solo una parte de la historia.
Imagina dos clientes.
El Cliente A compra $40 millones de pesos al año.
El Cliente B compra $24 millones.
A primera vista, el Cliente A parece claramente más valioso.
Pero el Cliente A también:
- recibe descuentos importantes,
- exige entregas urgentes,
- cambia pedidos constantemente,
- requiere inventario dedicado,
- obtiene plazos de pago más largos,
- genera devoluciones frecuentes,
- solicita reportes especiales,
- y consume muchas horas de servicio al cliente y operaciones.
El Cliente B compra de manera predecible, pide productos estándar, paga conforme a los términos acordados, rara vez genera excepciones y requiere relativamente poco esfuerzo administrativo.
¿Cuál de los dos clientes es realmente más valioso?
No puedes responder esa pregunta viendo solo las ventas.
Necesitas entender cuánto le cuesta realmente a tu organización atender a cada cliente.
El Costo Oculto de Atender a un Cliente
Cada cliente genera cierto nivel de actividad operativa.
Hay que procesar pedidos.
Planear inventario.
Comprar o fabricar productos.
Surtir, empacar y entregar.
Facturar.
Cobrar.
Responder dudas.
Resolver problemas.
Con algunos clientes, este proceso es relativamente sencillo.
Con otros, casi cada transacción implica una excepción.
Una entrega urgente puede parecer insignificante.
Un reporte especial puede parecer inofensivo.
Una excepción de precio puede parecer justificable para proteger la relación.
Pero cuando esas excepciones ocurren constantemente a lo largo de cientos o miles de operaciones, empiezan a formar parte de la realidad económica de atender a ese cliente.
Aquí entra un concepto importante:
costo de servir al cliente.
El costo de servir busca ir más allá del costo directo del producto y considerar el esfuerzo operativo necesario para mantener la relación.
Puede incluir elementos como:
- manejo especial,
- pedidos pequeños o fragmentados,
- fletes urgentes,
- inventario dedicado,
- devoluciones frecuentes,
- empaque especial,
- trabajo de ingeniería o configuración,
- tiempo de servicio al cliente,
- esfuerzo del equipo comercial,
- requisitos especiales de facturación,
- actividades de cobranza,
- y plazos de pago largos.
Por separado, muchos de estos costos pueden parecer pequeños.
En conjunto, pueden cambiar de manera importante la rentabilidad real de una cuenta.
El Margen Bruto Es Importante, Pero Puede No Ser Suficiente
Muchas empresas ya evalúan la rentabilidad usando margen bruto.
Es un buen punto de partida.
Si vendes algo en $100 y tu costo directo es $70, tienes $30 de margen bruto disponible para cubrir el resto de la organización.
Pero dos clientes que compran el mismo producto al mismo precio pueden generar resultados económicos muy diferentes.
Uno puede hacer pedidos predecibles y en cantidades eficientes.
Otro puede hacer pedidos urgentes constantemente, exigir entregas parciales y cambiar especificaciones cuando el pedido ya entró a operaciones.
El margen del producto puede parecer igual.
El costo operativo no lo es.
Esta es una de las razones por las que la rentabilidad por cliente puede ser difícil de ver.
Los costos asociados con una cuenta suelen estar distribuidos entre distintas áreas.
Ventas ve la facturación.
Operaciones ve las excepciones.
Almacén ve el manejo especial.
Servicio al cliente ve las quejas y cambios.
Finanzas ve el esfuerzo de cobranza y los retrasos en pago.
La dirección puede nunca ver el panorama completo en un solo lugar.
El cliente puede verse excelente desde una perspectiva y costoso desde otra.
Algunas Ventas Cuestan Más que Otras
Las empresas naturalmente quieren vender más.
Pero no todos los ingresos generan la misma exigencia sobre la organización.
Como vimos en <u>el crecimiento en ventas no siempre se traduce en crecimiento en utilidades</u>, aumentar la facturación puede ocultar erosión de margen y mayor complejidad operativa.
Imagina dos pedidos de $2 millones de pesos.
El primero:
- utiliza productos estándar,
- respeta tiempos normales de entrega,
- se envía en una sola entrega,
- no requiere documentación especial,
- y se paga conforme a los términos acordados.
El segundo:
- recibe un descuento negociado,
- requiere un cambio de producción,
- se entrega en cuatro embarques distintos,
- incluye flete urgente,
- requiere varias correcciones manuales,
- y se paga considerablemente después.
Ambos aparecen como $2 millones de pesos en ventas.
Operativamente son muy distintos.
El segundo consume más capacidad, más atención gerencial y más capital de trabajo.
Si la empresa no puede identificar esas diferencias, puede terminar premiando las ventas más demandantes en lugar de las ventas que realmente generan más valor.
Mientras Más Grande Es el Cliente, Más Difícil Puede Ser Decir que No
Hay otra razón por la que los clientes grandes merecen un análisis más profundo.
Tienen poder de negociación.
Un cliente importante pide un precio especial.
Ventas acepta.
Después pide condiciones de pago distintas.
La empresa acepta.
Luego un proceso personalizado.
Después inventario dedicado.
Luego una excepción de servicio.
Cada solicitud puede parecer razonable si se evalúa de forma aislada.
El problema es que pocas empresas se detienen periódicamente a evaluar el impacto económico acumulado de todas esas concesiones.
Con el tiempo, el acuerdo comercial original puede convertirse en un modelo operativo construido alrededor de excepciones.
La cuenta sigue siendo estratégica.
Las ventas siguen siendo altas.
Pero la rentabilidad se va deteriorando silenciosamente.
Y como el cliente es grande, cuestionar la relación puede sentirse riesgoso.
Por eso, contar con información objetiva se vuelve todavía más importante.
Los Clientes Grandes También Pueden Consumir Capital de Trabajo
La rentabilidad no es el único tema.
Los clientes grandes también pueden tener un impacto importante sobre la liquidez.
Supongamos que una cuenta relevante recibe:
- plazos de pago más largos,
- inventario dedicado,
- requerimientos de stock de seguridad,
- o productos fabricados específicamente para pedidos futuros.
Tu empresa puede tener que gastar efectivo mucho antes de recibir el pago del cliente.
La cuenta puede generar ventas importantes e incluso utilidad contable positiva, mientras al mismo tiempo aumenta las necesidades de capital de trabajo.
Esta es una de las razones por las que <u>una empresa rentable puede seguir enfrentando una fuerte presión de flujo de efectivo</u>, incluso cuando las ventas y la utilidad parecen saludables.
Esto no significa automáticamente que el cliente sea poco atractivo.
Plazos más largos o inventario dedicado pueden estar totalmente justificados para una cuenta estratégica.
La pregunta importante es si la dirección entiende el intercambio económico que está aceptando.
Las decisiones estratégicas son muy distintas cuando se toman conscientemente.
El Objetivo No Es Deshacerse de Clientes Difíciles
El análisis de rentabilidad por cliente a veces se malinterpreta.
Su propósito no es identificar a qué clientes hay que eliminar.
Un cliente de margen bajo todavía puede tener valor estratégico.
Tal vez aporta volumen importante.
Tal vez genera demanda predecible.
Tal vez ayuda a entrar a un nuevo mercado.
Tal vez tiene alto potencial de crecimiento.
Tal vez permite alcanzar una escala que beneficia al resto de la empresa.
La pregunta no debería ser:
¿De qué clientes nos debemos deshacer?
Una mejor pregunta es:
¿Entendemos suficientemente bien la economía de cada relación importante para poder administrarla de manera intencional?
Cuando esa información existe, la dirección tiene muchas opciones.
La empresa puede:
- ajustar precios,
- renegociar condiciones de flete,
- establecer cantidades mínimas de pedido,
- reducir personalizaciones innecesarias,
- cambiar niveles de servicio,
- rediseñar frecuencias de entrega,
- ajustar términos de pago,
- mejorar procesos internos,
- o simplemente aceptar un margen menor porque el valor estratégico lo justifica.
La diferencia importante es que la decisión se vuelve deliberada.
La Rentabilidad por Cliente También Es un Tema Operativo
Es fácil pensar que la rentabilidad por cliente es algo que debe calcular Finanzas.
Pero Finanzas no puede resolverlo sola.
La información suele originarse en toda la organización.
Ventas conoce precios y descuentos.
Operaciones conoce requerimientos especiales y excepciones.
Compras conoce necesidades particulares de abastecimiento.
Almacén conoce la complejidad del manejo.
Logística conoce los patrones de flete.
Servicio al cliente sabe cuánto esfuerzo consume la cuenta.
Finanzas conoce facturación, cobranza y comportamiento de pago.
Entender la rentabilidad por cliente requiere conectar información comercial, operativa y financiera.
Y conforme las empresas crecen, <u>la visibilidad operativa se vuelve más difícil de mantener conforme la empresa escala</u> cuando esa información está fragmentada entre diferentes áreas y sistemas.
Esto no se trata solamente de crear otro reporte.
Se trata de entender cómo funciona realmente el negocio.
¿Qué Debería Preguntarse la Dirección?
Para sus clientes más importantes, la dirección debería poder analizar preguntas como:
¿Cuánto vende este cliente?
Ese es apenas el punto de partida.
Después hay que ir más lejos.
¿Qué margen bruto genera?
¿Cuánto descuento requiere?
¿Con qué frecuencia genera excepciones operativas?
¿Cuánto cuesta entregarle?
¿Cuánto inventario mantenemos específicamente para él?
¿Con qué frecuencia devuelve producto o requiere retrabajo?
¿Cuánto esfuerzo administrativo y de servicio al cliente consume?
¿Cuánto tarda en pagar?
Y finalmente:
Después de considerar los recursos que requiere atenderlo, qué tan atractiva es realmente esta relación desde el punto de vista económico?
Las empresas no necesitan tener un modelo perfecto de asignación de costos antes de empezar a hacerse estas preguntas.
Incluso información aproximada puede revelar patrones que antes no eran visibles.
La Tecnología Ayuda Cuando las Preguntas de Negocio Están Claras
Conforme una empresa crece, responder estas preguntas manualmente se vuelve cada vez más difícil.
La información del cliente puede vivir en ventas.
Los márgenes pueden estar en contabilidad.
El inventario puede estar en operaciones.
Los costos de flete pueden registrarse en otro lugar.
La actividad de servicio puede estar en otro sistema distinto.
Cuando esto sucede, <u>los sistemas desconectados generan costos operativos ocultos</u> y hacen mucho más difícil entender la economía real de cada relación con clientes.
Cuando esa información está conectada mediante una plataforma empresarial integrada, la empresa tiene una mejor base para analizar rentabilidad por cliente, producto, pedido y actividad.
Pero la tecnología no es el punto de partida.
El punto de partida es que la dirección decida que las ventas por sí solas no son suficientes.
Primero hay que definir qué se quiere entender.
Después, los procesos, los datos y los sistemas pueden apoyar mejores decisiones.
Tu Mejor Cliente Debe Crear Valor, No Solo Ventas
El cliente más grande de tu reporte de ventas merece atención.
Pero el tamaño por sí solo no debería definir qué tan valiosa es esa relación.
Un gran cliente no es solamente el que compra mucho.
Un gran cliente crea valor sostenible para ambas empresas.
Eso significa entender no solo cuánto compra, sino también:
- qué margen genera,
- qué recursos consume,
- cuánta complejidad crea,
- cuánto capital de trabajo requiere,
- y cómo contribuye a la estrategia general de la empresa.
A veces tu cliente más grande también será tu mejor cliente.
A veces no.
Lo importante es conocer la diferencia.
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